Entre produzir e receber existem mercado, qualidade, prazo, logística, contratos e necessidade de caixa. O produtor pode não controlar a formação do preço, mas pode construir melhores condições para chegar à venda
Durante meses, às vezes anos, grande parte das decisões de uma atividade agropecuária acontece dentro da propriedade. O produtor escolhe genética, sementes, fertilidade, manejo, nutrição, tecnologia, máquinas e pessoas. Decide quando plantar, quanto investir, qual sistema produtivo utilizar e até onde pretende intensificar. Coloca capital no negócio, convive com o clima, assume riscos biológicos, financeiros e operacionais e espera que todo esse conjunto se transforme em produção. Existe, portanto, uma enorme capacidade de decisão da porteira para dentro.
Na hora de vender, entretanto, a lógica muda.
A soja produzida em uma propriedade brasileira entra em um mercado influenciado por bolsas internacionais, câmbio, prêmios, oferta mundial, estoques, demanda, logística e localização. A própria Embrapa explica que, por se tratar de uma commodity, a soja brasileira tem seus preços internos balizados pelo mercado internacional, especialmente pelas bolsas, além da disponibilidade mundial e da relação cambial. Análises da Conab mostram na prática essa combinação entre Chicago, dólar e prêmios de exportação na formação das referências domésticas.
Na pecuária, a dinâmica é outra. Entram oferta de animais terminados, escalas dos frigoríficos, demanda doméstica, exportações, praça, padrão dos animais, peso, acabamento, logística e condições comerciais. E basta olhar para o mercado atual para perceber o quanto fatores distantes da fazenda chegam rapidamente até ela: até agosto de 2026, o Brasil exportou cerca de 2,2 milhões de toneladas de carne bovina, enquanto somente em agosto foram 233,5 mil toneladas, em um mês marcado por forte retração dos embarques para a China.
Na cana-de-açúcar, a lógica muda novamente. No sistema do Consecana-SP, por exemplo, a qualidade da matéria-prima é expressa pela quantidade de Açúcar Total Recuperável, o ATR, e a formação da remuneração considera também preços dos produtos derivados, mix de produção e comercialização e a quantidade de ATR entregue pelo fornecedor.
Café, milho, laranja e tantas outras cadeias possuem suas próprias particularidades.
O produtor, portanto, tem o produto. Mas não está sozinho na formação do seu valor.
Produzir bem e vender bem são competências diferentes
Talvez uma das armadilhas do agronegócio esteja justamente em imaginar que uma boa produção necessariamente terminará em uma boa comercialização. Ela ajuda — e muito —, mas não garante.
Na citricultura, tive a oportunidade de acompanhar uma situação que ilustra bem essa diferença. A produção destinada à indústria era acompanhada talhão por talhão durante a maturação, observando parâmetros de qualidade da fruta e do suco para determinar o momento adequado de colheita. A necessidade industrial também participava dessa decisão. Na prática, era como se a indústria não fosse dona da área, naturalmente, mas tivesse grande influência sobre o momento em que aquela produção deveria sair dela.
Quando a relação ocorria por contrato, havia maior previsibilidade. Já uma produção que chegasse ao mercado spot poderia encontrar uma realidade completamente diferente. Mesmo uma excelente quantidade de fruta poderia estar disponível justamente quando a indústria já estivesse abastecida pelas próprias fazendas e pelos fornecedores contratados. Nesse cenário, produzir mais não significava necessariamente comercializar melhor.
O mesmo raciocínio aparece, de outras formas, em outras culturas. Já acompanhei situações de milho comercializado antecipadamente para processamento industrial, inclusive com entrega de produto com umidade maior. Antecipar a colheita podia gerar caixa e liberar a área mais cedo para outro ciclo, o que também possui valor econômico. Por outro lado, havia descontos e uma produção que ainda poderia avançar até a maturação adequada.
Qual decisão era melhor?
Não existe uma resposta universal. Existe uma conta.
E é exatamente aí que comercialização deixa de significar apenas procurar o maior número escrito numa proposta.
A melhor arroba pode não representar a melhor venda
Estou vivendo atualmente, como pecuarista, uma situação que ajuda a materializar essa discussão. O valor da arroba do boi terminado está em um patamar interessante quando comparado ao momento em que parte dos animais foi adquirida. Olhando exclusivamente para o preço de venda, poderia parecer uma decisão bastante simples.
Mas existe um segundo preço na mesma conta: a reposição.
Vender bem o animal terminado e precisar recompor o rebanho pagando muito caro pela novilha pode transferir parte da aparente vantagem da venda para o custo do próximo ciclo. Como existe disponibilidade de pastagem e, portanto, alguma capacidade operacional para aguardar, a decisão pode considerar não somente uma arroba interessante para venda, mas também uma relação mais favorável entre o terminado e a reposição.
Essa situação traz uma distinção importante para a gestão:
Quem olha apenas o preço de venda enxerga o fim do ciclo. Quem administra o negócio precisa enxergar também o começo do próximo.
Há ainda prazo e logística.
Na comercialização do gado, trabalho com mais de uma alternativa de frigorífico e encontro diferenças de prazo de pagamento, condições de frete, critérios de carcaça e informações disponibilizadas depois do abate. Em determinadas operações, receber em sete dias pode ter um valor econômico diferente de receber em 30. Um demonstrativo de abate mais detalhado também produz informação que pode voltar para dentro da fazenda e contribuir para decisões sobre os próximos animais.
A cotação da arroba continua fundamental. Mas ela não conta toda a história.
Preço, condição comercial e resultado não são necessariamente a mesma coisa.
O frete é outro bom exemplo. Uma proposta pode apresentar uma arroba aparentemente superior, mas a logística precisa ser colocada na conta. Dependendo de como o transporte é contratado e apropriado, parte da vantagem nominal pode desaparecer. A comparação correta, portanto, deveria ocorrer sobre aquilo que efetivamente sobra para a operação.
Quem precisa vender negocia diferente de quem pode vender
Talvez uma das variáveis mais importantes da comercialização nem esteja na bolsa, no frigorífico ou na trading. Está no caixa da própria fazenda.
Ao longo da minha atuação acompanhando produtores de diferentes culturas, encontrei diversas situações em que pequenos e médios produtores comercializavam parte da produção porque simplesmente precisavam fazê-lo. Era necessário gerar caixa para custear a próxima operação, preparar uma segunda safra, pagar compromissos ou manter o funcionamento da propriedade.
Isso não significa necessariamente má gestão. Agricultura exige capital e possui ciclos de receita e despesa que nem sempre caminham juntos. Mas existe uma diferença importante entre decidir vender e precisar vender.
Na pecuária, pastagem disponível pode proporcionar algum tempo. Nos grãos, armazenagem pode ampliar alternativas. Reserva de caixa, planejamento financeiro, contratos e escalonamento de vendas também podem cumprir parte dessa função. Todos possuem custos e riscos — manter um animal por mais tempo custa, armazenar custa e esperar por um preço melhor também pode resultar em um preço pior.
A vantagem não está simplesmente em esperar.
Está em ter a possibilidade de escolher.
Por isso, gestão financeira e estratégia comercial não deveriam caminhar separadamente. Um caixa excessivamente apertado pode transformar uma decisão de mercado em uma necessidade financeira. E quem chega à negociação obrigado a vender normalmente possui menos alternativas do que quem pode avaliar condições, compradores e momentos diferentes.
Do outro lado do balcão também existe uma conta
Existe ainda uma perspectiva que considero importante para evitar uma leitura simplista dessa relação. Passei parte da minha trajetória do outro lado do balcão, trabalhando com vendas, negociação, canais e desenvolvimento comercial. E o comprador rural nem sempre enxerga todas as variáveis que existem por trás de uma proposta — assim como o vendedor nem sempre conhece todos os custos existentes dentro da propriedade.
Em uma experiência ainda no início da carreira, acompanhando vendas em uma cooperativa de produtores, havia uma tabela de preços. Mas aquela tabela estava longe de representar todas as possibilidades da negociação.
Volume podia alterar a condição. Antecipação da compra também. Estoques disponíveis, janela de utilização, histórico e relacionamento do cooperado interferiam. A logística igualmente fazia diferença. Quando a cooperativa não possuía disponibilidade de entrega exatamente na janela necessária e o próprio produtor tinha condições de retirar a mercadoria, por exemplo, era possível reorganizar a negociação, eliminar determinado custo logístico e transformar isso em benefício comercial.
Mais tarde, atuando profissionalmente em vendas, pricing e desenvolvimento de mercado, essa percepção ficou ainda mais clara. Uma proposta comercial possui margem, metas, limites de desconto e diferentes possibilidades de negociação. Um bom comprador, por sua vez, também conhece referências, consulta concorrentes, compara produtos equivalentes e procura compreender quais características realmente possuem valor para sua operação.
É por isso que o produto mais barato não é necessariamente a compra mais barata — assim como o maior preço de venda não é necessariamente a melhor venda.
Um insumo ou consumível mais caro pode entregar melhor desempenho justamente durante uma janela operacional crítica. Se reduz parada de máquina, aumenta capacidade operacional ou permite concluir plantio ou colheita no momento correto, pode produzir um retorno que não aparece na simples comparação do preço da nota fiscal.
Para enxergar isso, entretanto, a fazenda precisa conhecer seus próprios números: hora-máquina, hora de operador, manutenção, capacidade operacional, perdas e custo de uma hora parada.
Novamente, o preço é apenas parte da informação.
Cada elo tenta capturar valor
Existe um ditado antigo na pecuária de que o frigorífico aproveita tudo do boi — numa versão mais bem-humorada, “até o berro vira buzina”.
O exagero contém uma boa lição empresarial.
O pecuarista olha para seu animal e naturalmente calcula arrobas, ganho de peso, custo de produção e valor recebido. Depois do abate, porém, começa outra atividade econômica. Diferentes cortes possuem mercados distintos e há aproveitamento econômico de couro, vísceras e diversos subprodutos. Naturalmente, isso não significa que toda essa receita seja lucro do frigorífico: existem custos industriais, mão de obra, energia, logística, capital, tributos, investimentos, riscos comerciais e uma estrutura completamente diferente daquela existente na fazenda.
Mas o princípio é interessante: cada elo da cadeia procura compreender como extrair valor daquilo que compra.
O produtor também pode se beneficiar ao compreender melhor como seu cliente atribui valor àquilo que ele vende.
Na cana, conhecer ATR e a lógica do mix industrial importa. No sistema Consecana-SP, inclusive, o preço final considera o ATR entregue e elementos ligados ao mix de produção e comercialização da unidade industrial. Na laranja destinada à indústria, características da matéria-prima e momento de processamento importam. Na pecuária, peso, acabamento, padrão do lote, praça, escala, frete e prazo podem mudar uma negociação. Nos grãos, câmbio, bolsa, prêmio, frete e localização ajudam a construir a referência que finalmente chega à propriedade.
Conhecer essas variáveis não significa que o produtor passará a controlá-las.
Significa que poderá negociar entendendo melhor a mesa em que está sentado.
O produtor não controla o mercado. Mas pode melhorar sua posição diante dele
Talvez seja essa a principal diferença entre produzir e comercializar.
Durante a produção, boa parte do esforço está em controlar variáveis: manejo, custo, produtividade, qualidade, eficiência e risco. Na comercialização, é necessário também aprender a conviver com aquilo que não se controla.
Não existe decisão capaz de determinar amanhã a cotação internacional, o câmbio, a demanda chinesa, a escala de um frigorífico ou a necessidade de uma indústria. Mas existem decisões capazes de determinar em quais condições o produtor chegará ao momento de vender.
Conhecer o custo real de produção. Projetar o caixa. Entender o próximo ciclo. Acompanhar mercado. Conhecer mais de um comprador. Compreender frete e prazo. Avaliar contratos. Saber quais atributos do produto são remunerados. Comparar o preço nominal com aquilo que efetivamente fica na propriedade.
Isso não transforma o produtor em formador soberano de preços. Nem deveria criar a falsa expectativa de que sempre será possível vender no topo do mercado.
Transforma informação em poder de escolha.
O produtor pode não controlar o mercado. Mas quanto melhor conhecer sua produção, seus custos, seu caixa e a forma como o comprador atribui valor ao produto, menos dependerá de olhar para uma cotação isolada para decidir se fez ou não um bom negócio.
No final, talvez produzir bem seja apenas metade da competência empresarial exigida pela atividade.
A outra metade começa quando aquilo que foi produzido precisa encontrar o mercado.
Sugira a próxima pauta
Esta coluna também pode começar com uma experiência sua. Se você, produtor, profissional ou empresário do agronegócio, viveu uma situação no campo ou no mercado que merece ser discutida, compartilhe sua experiência comigo. Casos, dúvidas, contrapontos e sugestões de pauta podem se transformar em novas reflexões e conteúdos desta coluna.
Sobre o autor
Diogo Ferrari
Engenheiro Agrônomo | MBA em Gestão de Negócios – ESALQ/USP
Executivo de Agronegócios | Gestão Agropecuária | Máquinas e Tecnologia Agrícola | Desenvolvimento de Mercado Brasil & América Latina
WhatsApp: (16) 99211-4452
E-mail: diferrari.agro@gmail.com
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Fontes de referência:
Fontes de referência: Embrapa — formação de preços da soja · Conab — análises do mercado agropecuário · ABIEC — mercado da carne bovina · Consecana-SP — formação do preço e qualidade da cana.
